Teste ensaio

Pergunta

Imaginem que os sócios Walsh e Bridges vos pedem um diagnóstico organizacional. Adopte, como ponto de partida da sua argumentação, a questão das relações de poder, na análise de evolução da empresa.

Divida a sua análise em duas partes:

1º Uma leitura-diagnóstico para ressaltar os aspectos chave da situação. Use os conceitos de poder e sistema de acção concreta.

2º Avalie a leitura anterior imaginando um diálogo com os nossos dois clientes.

1º- Leitura diagnóstico

Hipótese ou sugestão de resposta

Inicialmente, não havia situações claras de conflito do poder. Havia uma estabilidade aparente do sistema de acção concreto. Neste caso, havia um sistema de acção concreto partilhado visto que o que estava em jogo para os actores era semelhante. As definições do que estava em jogo eram relativamente consensuais entre os dirigentes da empresa (os 4 sócios) e os empregados.

Pouco a pouco, a repetição do mesmo jogo organizacional produz alguma socialização (ver a análise culturalista de Sainsaulieu). Criam-se hábitos.

Com o decorrer do tempo, algo mudou.

Um dos factores externos ao trabalho foi a socialização familiar dos sócios maioritários. Pouco a pouco, o que lhes parecia ser a forma legítima de organização passou a ser encarada como algo negativo, desorganizado. O que estava em jogo para os dois sócios maioritários passou a ser o controlo sobre o trabalho dos colaboradores. As questões de autonomia e polivalência deixaram de ser prioritárias. No fundo, os sócios Walsh e Bridges abandonaram uma "fotografia ideal" da organização de tipo orgânico para uma ideia de tipo máquina. Os sócios maioritários decidiram mudar o tipo de organização da empresa e optar por um maior grau de controlo embora essa decisão não agradasse aos outros dois sócios. No fundo, estes dois passaram pouco a pouco a pertencer a outro sistema de acção concreto (ver a forma como foi tomada a decisão de mudança e o que dizem os dois sócios minoritários). Contudo, apesar de terem fontes de poder ligadas ao conhecimento do meio e a competência, a lógica de acção centrou-se numa lógica de poder mais coercivo e menos legitimizado. De tal forma que Walsh e Bridges perderam legitimidade, apesar da acção coerciva. Em vez de recorrerem a uma lógica de consenso e legitimidade, usaram a coerção. Ou seja, a visão unitária do poder, a lógica taylorística, embora a curto prazo possa parecer a mais efectiva tem efeitos perniciosos a longo prazo em empresas com níveis de qualificação semelhante.
A organização foi abalada com a mudança de estratégia e com a saída dos sócios minoritários, o mesmo será dizer que foi abalado o sistema de acção concreta anterior.


2º-Diálogo com os clientes Walsh e Brides

Meus senhores, após uma primeira leitura diagnóstico sobre os antecedentes desta empresa e o seu estado actual parece-me evidente que precisam de tomar consciência que a solução adoptada talvez não seja a melhor.

Toda a estrutura organizacional desta ou de qualquer outra empresa é uma construção das pessoas que nela trabalham tendo em conta claro o nível de reconhecimento do seu poder. A organização não é uma máquina. Deve ter em conta quatro fontes fundamentais do poder : a competência, o domínio das relações com o meio, o domínio das comunicações e ter em atenção ao conhecimento ou não das regras de funcionamento da empresa.

Quero com isto dizer que devem ter sempre em conta que o acesso à informação é poder, devem portanto tentar mantarem-se informados de tudo o que se passa na empresa e no seu meio envolvente, para reduzir riscos e incertezas. O aspecto mais relevante de que vos falo no vosso caso concreto é sem dúvida da comunicação. Como comunicação e poder estão ligados, devem ter e atenção que uma comunicação deve ter por base o consenso. Evitar a lógica da coerção. No vosso caso, o auto-centramento, o não escutarem os dois sócios minoritários (que tinham uma fonte de poder ligada ao conhecimento do mercado) teve efeitos negativos tendo em conta a evolução das duas empresas. A vossa teimosia coerciva, a vossa visão centrada no controlo e no poder não beneficiou a empresa.


Acabo reforçando a ideia de que, no futuro, só com a concretização destes pontos será possível uma acção colectiva estruturada sem conflitos negativos. Usar o conflito de forma positiva.