Caso prático de análise do poder a discutir na próxima aula de 27 de maio de 2010

Caso prático de análise do poder a discutir na próxima aula de 27 de maio de 2010 (aplicar a teoria de Michel Crozier)

“O caso Bolet - uma PME familiar em modernização”.

CASO PRÁTICO
Caso nº 1. O caso Bolet: uma PME familiar em modernização

O Sr. Bolet, dono da Sociedade Charicoup, está preocupado com as tensões que aparecem entre os contramestres e os quadros, que traduzem sem dúvida uma mutação da sociedade.
A Sociedade Charicoup é uma empresa familiar. O Sr. Bolet é o seu fundador; ele dirige-a juntamente com dois dos seus filhos. O João encarrega-se do desenvolvimento comercial e o André dirige a produção. Este último é engenheiro; entrou na empresa há cinco anos e foi ele que definiu e pôs em prática a estrutura actual (cf. organigrama).

A empresa produz material para serração: as vias de circulação que trazem os toros de madeira sob as serras e apresenta-as segundo um programa de corte. Um material resistente, relativamente preciso e automatizado; um material sujeito a tratamentos duros, utilizado pelos operários da serração que não se preocupam com o funcionamento da máquina.

A empresa conheceu uma expansão rápida. Fundada há uma quinzena de anos, passou de cerca de 20 a 200 pessoas.

A oficina mecânica prodruz peças mecânicas, trata-se da pequena secção de objectos de chapa batida. Duas oficinas de montagem montam as máquinas que, após a experimentação, serão desmontadas em subgrupos para a expedição. Nos clientes, a montagem será efectuada pelo serviço Montagem exterior. Este último faz também as reparações e a manutenção. A empresa procura estabelecer com os seus clientes contratos de manutenção para atenuar os efeitos das utilizações um pouco "selvagens" do material.

A célula Estudo responde às solicitações dos clientes transmitidas pelo serviço comercial. Todos os produtos são concebidos segundo um mesmo princípio; mas devem ser adaptados aos problemas particulares dos clientes. Esta célula foi criada pelo filho André. É composta por jovens engenheiros e técnicos.

Os contramestres saíram quase todos do grupo fundador da fábrica: "os primeiros companheiros", o "ponto de partida"... Escapam desta norma: o contra-mestre electricista, o contra-mestre de montagem exterior e um chefe da equipa de mecânica. O chefe da oficina também saiu deste grupo: foi promovido a quadro quando da chegada dos engenheiros da célula Estudo.

O director administrativo exerce a sua função há dois anos. Substituiu o primeiro contabilista da sociedade. Pôs em funcionamento um sistema de contabilidade industrial há um ano.

O pessoal operário comporta três níveis de antiguidade: mais de 10 anos, de 4 a 5 anos, de 2 a 3 anos. 

A empresa não conhece dificuldades de recrutamento. Está instalada a alguns quilómetros de uma vila de 20 000 habitantes que têm um colégio de ensino técnico e um centro de formação profissional acelerado.

As entrevistas feitas ao longo de um inquérito prévio deram a seguinte imagem da empresa:
- segundo os engenheiros e os técnicos, os contramestres estão ultrapassados: os prazos não são mais cumpridos. "É impossível ultrapassar um certo nivel de performance." "Era preciso montar uma célula Métodos e forçar o chefe da oficina a planificar o controle sobre os prazos." "A matriz de planeamento, aqui, é sagrada!"
- o chefe da oficina diz ter muitos problemas com os stocks, as expedições devido às solicitações das repartições. Ele fala dos "feitos" dos filhos Bolet, num sentido pejorativo.
- segundo os contramestres, os do "escritórios" (engenheiros) intervêm para desorganizar; é preciso, muitas vezes, parar o trabalho para fazer ensaios ou passar um teste mais importante. Todas as chamadas de atenção feitas pelos contramestres não são mais entendidas. "Era preciso que o Pai Bolet passasse mais vezes pelas oficinas" dizem estes trabalhadores repetidamente.
- a expansão da empresa coloca um problema de mão-de-obra. Os velhos companheiros queixam-se: "Contactamos com jovens que nunca puseram os pés numa oficina: é preciso ensinar-lhes tudo".

O director comercial chegou de uma viagem à Suécia onde conheceu um novo material de produção. Ele coloca a questão da introdução desta nova máquina na empresa:
- este material, pouco conhecido por enquanto, pode ser adoptado pelos concorrentes;
- trata-se de uma máquina cara implicando, portanto, um investimento importante;
- ela é muito mais eficaz que o material utilizado actualmente na empresa (melhor qualidade e quantidade claramente superior);
- a sua introdução obrigará alterar a produção (nomeadamente a preparação e a planificação, trabalho no posto, etc.).

QUESTÕES
Suponhamos que o director comercial, João Bolet, esteja convencido da necessidade de adquirir esta nova máquina, de a introduzir na empresa e de o fazer de uma maneira rápida.
- Na sua opinião, como é que ele vai proceder? Descreva concretamente as démarches que ele vai empreender.

Imagine-se a sua descida do avião chegando da Suécia.
- O que é que ele irá fazer?
- Quem procurará ele primeiro?
- E quem serão os seguintes?


In: BERNOUX Philippe (1989), A Sociologia das Organizações, Porto, Colecção Diagonal, Rés